太田肇 Critical Essays ”個の視点”

同志社大学政策学部教授 (個人尊重の組織論、モチベーション論)  日常生活のなかで疑問に感じたとき即座に書いたものがほとんどです。不完全な内容や思い違いがあるかもしれませんが、お許しください。

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企業社会における個性

グローバル化と個性

 「21世紀は個性の時代である」という言葉が、企業社会においてもしだいに説得力をもつようになってきた。
 20世紀の企業社会は、基本的に追随と大量生産の時代であったといってよい。企業と経営者は先進的な企業へのキャッチアップに全力を注ぎ、生産現場では均質な製品をいかに低コストで効率よく生産するかが追求された。モノづくりだけでなく、サービスの内容についても概ね同様であった。そして個人は模範的な社員像に照らして選別・育成された。そこでは、個性は価値あるものというよりもむしろ撹乱要因として排除の対象とされることが多かったのである。
 しかし21世紀にかけてグローバルな市場化がいっそう加速し、それと並行して技術革新も急速に進む。
 企業は規模の大小を問わず、世界に通用する独自の技術やノウハウ(コアコンピタンス)をもたなければ淘汰されてしまう。それぞれの企業が得意な分野に特化し、それ以外はネットワークやアウトソーシングで補うという経営スタイルが一般的になるであろう。
 同じことは個人のレベルでもいえる。工業化社会の中核を占めた少品種大量生産や画一的なサービスは新しい生産システムや情報システムに取って代わられ、人間には人間特有の能力である独創性・創造性や新奇性が求められるようになった。しかも、グローバルに通用する高度な能力を備えた人材だけに活躍の場が与えられるようになってきた。
 そもそもソフト化・情報化社会の特徴は、他人と同じような知識や技術の価値が乏しいことである。ハードウェアと違ってソフトウェアは、代価さえ支払えば容易にコピーでき、瞬時に伝達することが可能だからである。したがって、極論すれば特定の知識や技術は一つあればよいわけであり、知識や能力が似通った人間を企業のなかにたくさん抱え込むことは意味がないといってもよい。他には存在しない新しいアイデア、ユニークさこそが価値の源泉なのである。
 したがって個人の能力についての考え方も、これまでのようにオールマイティを目指すのではなく、自分の得意分野を伸長・発揮することに専念し、不得手な部分はそれぞれの専門家の力を借りる、すなわち個人単位でアウトソーシングをするような方向へと変わるのではなかろうか。

集団からチームへ ?ワークスタイルの変化?

 もっとも技術、知識、サービスの内容が高度化した社会では、一人の人間が成し遂げる仕事の範囲は自ずと限定され、個々人はシステム全体のなかのごく一部と関わるにすぎない。そこで各自が協力し合い、共同で新しい価値をつくりあげる機会が多くなる。
 しかし同じ協働(共同)でも、工業化社会のそれとは異なる。
 フランスの社会学者デュルケームはかつて、社会の専門化にともなって同質的なメンバーによる機械的な連帯から、異質なメンバーによる有機的連帯へと必然的に変化することを説いたが、企業のなかでも方向は同じである。
 工業化の時代の協働は、集団作業や流れ作業による生産工程に象徴されるようにメンバーの同質性を前提にしたものであった。それに対し、ポスト工業化の時代には異質性に基づく協働が一般的になる。
 たとえばゲームソフトの開発現場では、企画、プログラム、デザイン、音楽など各分野の専門家がチームを結成し一つのソフトをつくっていく。それぞれの専門能力が一つのゲームソフトに結集されるのである。またさまざまな業種でプロジェクトチームが取り入れられ、各部門から多様な人材が集まって仕事を遂行する機会が増えている。さらにベンチャー企業のなかには、国内外にパートナーを配し、請け負った業務の内容に応じて最適のパートナーを組み合わせ、ネットワーク上でシステムを開発するようなケースも現れてきた。
 いずれの場合も個性は不可欠な要素であり、個性同士がモザイク状に結合することによって価値が生み出されていくのである。

個性化のジレンマ

 ただ経営サイドの問題として、個性的なメンバーを結集し個性的な製品、あるいは個性的な企業をつくるのは容易でない。単純に考えれば、強烈な個性をもったトップが強力なリーダーシップを発揮し個性派集団を引っ張ればよいはずであるが、実際にはそのように一筋縄ではいかない。多くの場合、個性的なメンバーはそれぞれ自己主張が強くてまとまりにくく、個性的で強力なリーダーを受け入れないのである。
 プロ野球のチームをみても、監督の個性が前面に出すぎると選手が萎縮し個性が発揮されないケースが多い。逆に、個々の選手の自主性を尊重し自分は一歩引いたところで構える仰木監督のようなリーダーのもとで、イチローや野茂のような個性的スターが育つことがある。
 企業でも経営者やマネジャーの個性が強すぎると、馬の合わない個性的な人間が排除されたり抑圧されるケースが少なくない。組織や集団そのものが個性的であればあるほどそのメンバーは個性的でなくなる?というジンメル(ドイツの社会学者)の指摘を、企業の個性化を考える際にも忘れてはならない。
 さらに、メンバーの個性はいつまでも無条件に利用できると思っていてはいけない。個性が重宝だからといってそれを利用することばかりを考え保持・育成を怠るならば、やがて個性の泉は枯渇してしまう。昨今、組織の創造性や革新性を期待する経営者が好んで口にする言葉に、「異質な個の相互作用」がある。ところが多くの場合、相互作用の方に力点がおかれ、異質性が追求されるのはせいぜい採用のときだけである。
 一芸採用やスカウトで個性的な人材を集めても、いったん採用されれば大部屋で一緒になって働き、画一的な人事制度のもとで一律に処遇される。それでは異質な人々もすぐに同質化してしまい、せっかくの個性を活かしきることはできない。
 個性を保持あるいは育成するには、自律性や独立性が不可欠である。したがって、就業形態、キャリア形成、報酬制度、福利厚生などを個人に選択させたり、職場環境の面でも個室や個人ブースを設けるなどの工夫が必要になる。そして他方では、社員の兼業規制を撤廃したり人材交流を促進するなど、風通しのよいオープンな組織へと切り替えていかなければならない。

ビジョンのもつ意味

 このようにしてメンバーの個性化を図った段階ではじめて、それをいかにして企業の個性に結びつけるかが問題になる。
 いつの時代にも、企業は市場や社会などの環境にうまく適応しなければ生き残れない。ただ環境が比較的単純で安定していたかつての時代には、組織がそれを受けとめ全体として対処するのが効率的であった。したがってそこでは組織のなかに目標が設定され、メンバーはそれによって結集したのである。
 しかし、環境が複雑でかつ変化が激しくなるこれからの時代には、組織が一枚岩になって適応することは難しい。多様な個性を備えたメンバーが、それぞれの環境に対して主体的に適応することが求められるのである。研究開発、営業、サービスなどいずれの職場でも、顧客や消費者に近い第一線の人たちが自らの判断で仕事をする必要性が増す。すなわち個々のメンバーは、市場や顧客という組織の枠を超えた目標を追求することになる。
 そして経営者には、メンバーの個性を抑圧することなく企業の個性へと集約する役割が求められる。とくに重要なのは、経営者のビジョンや理念である。たとえば「ナンバーワンよりオンリーワンを目指せ」とか、「新しい食文化の創造」、「より快適な住まいづくり」というようなビジョンや理念は、個性の発揮と、個人の自発的な環境適応をエンカレッジするのに役立つ。
 実際にコピーライター、デザイナー、研究開発技術者など個性を売り物にするプロフェッショナルの多くは、トップがビジョンや理念を提示してくれるよう強く望んでいる。個性派集団を引きつけるようなビジョン、理念を示すことができるかどうか、経営者の力量が厳しく問われる時代に入ったといえよう。

21世紀は個性派企業の時代

 ところで、個性的な企業は、そうでない企業とどこが違うのか。
 メーカーでもサービス業でも、業界をリードする会社に共通する特徴として、外部に対してオープンなことがあげられる。経営者は自社特有の経営戦略、開発体制、販売のノウハウ、人事システムなどを惜しげもなく公表する。これらこそ企業秘密であり、普通は他社に模倣されことを警戒するはずであるが、「模倣はあくまでも模倣であってオリジナルなものを追い越すことは絶対にできない」と彼らは自信たっぷりに語る。
 個性を生み出すシステムを内包している企業とそうでない企業とは、一見似ているようであっても実際は決定的に異なる。前者は、たとえ模倣されたり環境が変わっても、常に新鮮な価値を創り出しトップを走り続けることができるのである。
 幸いなことに、わが国でも「世界に一つ」という技術を身につけたベンチャー企業がつぎつぎと現れだした。また地方に目をやると、「独自性」を売り物に長引く不況のなかをたくましく生き抜く企業が少なくない。
 21世紀には、ソフト化、情報化がさらに進み、グローバルなレベルで個性が競われる。そしてコンピュータソフトの業界が象徴するように、オリジナリティを発揮した企業とそうでない企業との差は決定的になる。まさに「全か無か」という熾烈な競争を勝ち抜けるのは、キャッチアップ型の体質がしみ込んだ大企業より、むしろ小さくてもキラリと光るものをもったこれらの企業ではなかろうか。
 (『てら』2000.1)
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  1. 1999/12/31(金) 12:15:29|
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プロフィール

太田 肇

Author:太田 肇
<ホームページ>
http://www.eonet.ne.jp/~ohtahajime/

<職業>
「組織学者」としておきます。

<主な研究分野>
組織論
とりわけ、「個人を生かす組織・社会」について

<肩書き>
同志社大学 政策学部・大学院総合政策科学研究科教授
経済学博士

<著書>
◆最新刊 『最強のモチベーション術 人は何を考え、どう動くのか?』(日本実業出版社)

『個人を幸福にしない日本の組織』(新潮新書)
『社員の潜在能力を引き出す経営』(中央経済社)
『がんばると迷惑な人』(新潮新書)
『子どもが伸びる ほめる子育て』(ちくま新書)
『組織を強くする人材活用戦略』(日経文庫)
『表彰制度』(日本表彰研究所との共著 東洋経済新報社)
『社員が「よく辞める」会社は成長する!』(PHPビジネス新書)
『公務員革命』(ちくま新書)
『承認とモチベーション -実証されたその効果-』(同文舘)
『「不良」社員が会社を伸ばす』(東洋経済新報社)
『「見せかけの勤勉」の正体』(PHP研究所)
『認め上手  -人を動かす53の知恵-』(東洋経済新報社)
『認められる力』(朝日新書)
『日本的人事管理論』(中央経済社)
『承認欲求』(東洋経済新報社)
『お金より名誉 のモチベーション論』(東洋経済新報社)
『「外向きサラリーマン」のすすめ』(朝日新聞社)
『認められたい!』(日本経済新聞社)
『「個力」を活かせる組織』日本経済新聞社)
『選別主義を超えて』(中公新書)
『ベンチャー企業の「仕事」』(中公新書)
『個人尊重の組織論』(中公新書)
『ホンネで動かす組織論』(ちくま新書)
『囲い込み症候群』(ちくま新書)
『仕事人(しごとじん)の時代』(新潮社)
『仕事人と組織』(有斐閣)
『日本企業と個人』(白桃書房)
『プロフェッショナルと組織』(同文舘)

<生活信条>
できるだけ人に迷惑をかけないこと。恩を忘れないこと。

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